北極光創投林路:成為VC沒有模版,但有跡可循

林路 · 2020-08-21 20:25

理解VC的本質,邁出關鍵的第一步

首屆北極光Fellow開營以來,新生代們接受了密集的燒腦培訓。北極光合伙人從宏觀層面的行業概覽,到微觀層面的投資心法,分享了從業以來的感受心得。

第一期分享人是北極光創投合伙人林路。林路大學期間主修工業設計,一路從產品經理成長為TMT領域合伙人。或許是產品經理和VC投資人身上有太多相似之處,做產品時形成的思考方式也延續到他的投資中:洞察用戶、需求優先、邏輯至上、不斷迭代。

在他看來,偉大的投資人類型各不相同,很難找到所謂的成功密碼。盡管成為VC沒有模版,但依舊有跡可循,梳理出自己的投資邏輯是關鍵的第一步。“你需要結合自己過去的經歷、知識儲備、性格特點來選擇自己的投資邏輯。有人說投資=看人+看事,但我個人理解投資就是看自己,因為你在做決策的時候,會受思維方式所限。”

 VC第一步:梳理屬于你的投資邏輯 

進入VC的第一年,大部分人都會有一種感受:你看完一個案子,很興奮地跟別人說這個案子特別好,然后被潑來一盆冷水,這個案子人家兩年前就看過了。你花很多時間寫的研究報告,最終也沒輸出什么有價值的觀點看法。所以入行第一年,會經常地否定自己。第一年應該做什么,確實是一個挺困擾的問題。

我被這個問題困擾很久后,去找了當時的合伙人。他告訴我第一年的重點不在于投案子、不在于做投后,而是理清自己的優點和缺點,梳理出投資邏輯。這條建議對我后來的幫助很大。

我做過技術,做過產品經理,優點是能夠快速理解一個行業;我的缺點則是比較宅,不喜歡和人吃飯喝酒。所以適合我的投資邏輯是top-down,先去分析行業,然后把行業里好的案子都理出來,用狙擊手式的打法投案子。

如果你初入VC行業,需要結合自己過去的經歷、知識儲備、性格特點梳理出投資邏輯。有人說投資=看人+看事,但我個人理解投資就是看自己。因為當你做決策的時候,會受自己的思維方式限制。

 VC需要培養哪些能力 

成為合格的VC投資人,需要培養兩個核心能力:案源能力和分析能力。這兩項能力必須兼具,不能有明顯的短板。有些人分析能力特別好,分析了半天,可能一個案子也沒找到;有些人可以找到一堆案子,但做不了判斷,也沒辦法說服別人。

舉一個有意思的例子:我剛進北極光的時候看兩個賽道,一個是企業軟件,另一個一直動態在變,最早是移動互聯網,后來是互聯網交易,而后是互聯網教育。別人就會和我開玩笑說,你的年紀看消費互聯網太老,看企業軟件又太年輕。年齡代際上的差異,加上我又不喜歡跟人吃飯喝酒,想出一個系統解決案源的方法迫在眉睫。

盡管我不善于social,但由于過往的產品技術背景,在跟一些企業家、公司高管交流的時候,可以提供技術視角的解決方案。他們遇到產品技術問題,會想到去問問林路,我也會盡我所能幫助對方,長此以往就形成了圈子。所以,你要思考自己的優勢,當你能提供獨特價值的時候,就可以和企業家維持長久的關系。

 VC賺取的是企業“超常規發展”帶來的回報 

今天的VC行業,能夠投資的賽道主要有三個:TMT、醫療、先進技術。

VC行業的本質是在公司特別小的時候投入,等到它變大了,賺取高額回報。所以做VC更像是創業,而不像金融機構,賺取的是企業“超常規發展”帶來的回報。

現在這樣的“超常規”賽道不多,我更看好TMT和醫療行業。什么樣的案子可以投?VC首先要考慮公司的成長性,看他是否存在非常規增長的機會。不要看企業現在的收入有多少,而要預判未來的成長性。

那么如何獲取非常規增長?

第一是時機。

2012-2014年,很多VC都在看在線教育。盡管機構頻頻出手押注,但大多折戟沉沙。投資人的看法普遍比較悲觀,甚至當時有一種說法:在線教育沒有B輪。

當年很多項目放到今天一定活得很好,為什么當時沒有活下來?核心是時機問題,太早或太晚進去都不行。時機是判斷一個賽道發展2~3年的窗口期。“向陽的果實才會成熟”,假如你看不見太陽,去看看果實的成熟面,就可以把向陽側畫出來。

我鼓勵大家去畫一些系統性的思維導圖,當你有了新的想法就在腦圖中加一點。我通過這種方式,逐漸理清了行業的發展次序。

第二靠壟斷。

Google永遠說自己是家互聯網公司,它試圖把Facebook和Amazon攪和在一起,表明自己只占互聯網的一小部分份額。但在搜索引擎市場,Google是絕對的壟斷者,靠這種壟斷讓它賺了很多錢。

Peter Theil說,創新才能帶來壟斷,而創新有兩種:一種是延續式創新,一種是破壞性創新。

延續式創新:比如中國某種商業模式成熟了,到印度市場再做一次。前些年很火的copy to China模式,包括先在一二線城市起來,然后做下沉市場,都屬于這一類。

破壞式創新:從PC互聯網出現,發展到移動互聯網,這就是破壞式創新。

互聯網上半場,全新的技術出現去滿足某種需求,這個商業模式邏輯很簡單。記得當時有句流行的話“羊毛出在豬身上,狗買單”,只要搞到用戶就行。

互聯網下半場,轉變為用互聯網去改造傳統行業,比如:電商、互聯網金融、互聯網教育。

下半場主要有兩種創新路徑:

低端破壞策略:智能手機的發展,用戶的需求被逐漸滿足,產品的持續創新已經超過了人們的需求,iPhone就是一個很好的例子。它為了追求性能的極致,導致價格越來越高,消費者換iPhone的意愿并沒有那么強烈。小米、OPPO、vivo等公司就是典型的低端破壞;

零消費市場策略:美國有個公司叫SoulCycle,是把蹦迪和單車結合在一起的健身工作室,在紐約和硅谷很火,需要提前很久預定。Peloton的創業者想,如果在普通動感單車前加一個屏幕,不就可以在家里使用了嗎。這個消費場景此前沒有,他做了這種嘗試,這就是零消費市場策略。

為了幫助大家更好的思考這個問題,我準備了3組問題,幫助理解破壞式創新:

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第三是滾雪球。

很多人評價VC“人傻錢多”。VC靠砸錢投得比較好的例子,比如滴滴,現在大家都在用,但也有共享單車的失敗案例,燒錢燒的最后到處是自行車墳場。這里面的一個問題是,初創企業一開始重視的是市場份額,而不是單用戶成本或效率。你要去教育市場,產品試錯,用戶獲客成本是很高的。燒不燒錢不重要,重要的是燒錢能不能滾起來雪球,能不能走壟斷那條路。

我認為能夠滾雪球的商業模式主要有以下兩種:

規模化效益:比如搜索引擎、云服務,當企業業務變大、數據量變多時,就會選擇在平臺上留存,形成規模化,互聯網是典型的例子。服務行業很難做成規模化,因為你變大后,管理成本也相應提高很多。

產品化效益:微軟的交付成本幾乎為0,因為它建了一個“光盤”給用戶,毛利率很高,已經變成一種產品化的東西。今天華為為什么被美國圍堵,因為它的產品國際化走得太順暢了,大疆也是個很好的例子。今天很多人說Tik-tok的國際化做得很好,但其實這些硬件產品跑的更前面。產品化一個重要方面是能不能形成品牌,品牌會帶來付費轉化率的提升,這也是企業能滾起來雪球的一個重要因素。

文章來源:北極光創投

作者:林路

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